2009
16:18
90
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制造业ERP选型要注意的问题
摘要：企业信息系统选型的负责人一定要到这些企业实地考察，了解这些案例的成败得失，做到心中有数。必须说明的一点是，决不能采用价格一刀切模式，将压价作为选型的唯一手段，这样做的后果势必增加项目的风险。
国家863有关专家认为，在制造业信息化中，ERP等应用软件既是重点，又是难点。难就难在它不仅仅是技术项目，更是一项系统工程，既覆盖企业管理的全方位，也涉及生产制造的全过程，而制造业企业又是ERP的主要用户。据CCID 2003年市场调查显示，尽管能源企业信息化投资大，但其ERP仅占6.5%;流通企业也是热点，但ERP只占19.2%;而制造业企业ERP要占到63.1%，制造业显然是ERP厂商必须重视的大市场。
总结多年的经验和教训，制造业企业已就信息系统建设普遍达成了下述共识：上信息系统，应用软件是重点，选择合作伙伴是关键，采用ERP等商品化软件是趋势。
当初企业上信息系统，选型只重视计算机、网络基础设施等硬件设备，而这些产品相对来说，品牌高度集中、技术成熟、价格透明度高，选型难度不大。包括现在的操作系统、数据库等系统软件也是如此。而ERP等应用软件则与用户需求密切相关，决定着信息系统的成败，涉及企业管理的方方面面，需要相当的实施周期。因此，应该把ERP作为企业信息系统选型的重点来抓。
首先，选型要考虑本企业的具体需求、实施条件、管理基础、人员素质、投资能力等多方面因素，从实际出发，量力而行，不要盲目攀比，追大求全。企业在选型前一定要依据自身的条件做好前期工作，如需求的确定和量化、业务流程的梳理等。
其次，做总体规划要全面，要考虑3-5年后的需求变化和技术发展，但在具体实施时要分步进行，先易后难。没有扎实的可行性研究和总体规划，切勿贸然行事。用户选择ERP产品和厂商时一般应该考虑以下因素：
摘要：企业信息系统选型的负责人一定要到这些企业实地考察，了解这些案例的成败得失，做到心中有数。必须说明的一点是，决不能采用价格一刀切模式，将压价作为选型的唯一手段，这样做的后果势必增加项目的风险。
国家863有关专家认为，在制造业信息化中，ERP等应用软件既是重点，又是难点。难就难在它不仅仅是技术项目，更是一项系统工程，既覆盖企业管理的全方位，也涉及生产制造的全过程，而制造业企业又是ERP的主要用户。据CCID 2003年市场调查显示，尽管能源企业信息化投资大，但其ERP仅占6.5%;流通企业也是热点，但ERP只占19.2%;而制造业企业ERP要占到63.1%，制造业显然是ERP厂商必须重视的大市场。
总结多年的经验和教训，制造业企业已就信息系统建设普遍达成了下述共识：上信息系统，应用软件是重点，选择合作伙伴是关键，采用ERP等商品化软件是趋势。
当初企业上信息系统，选型只重视计算机、网络基础设施等硬件设备，而这些产品相对来说，品牌高度集中、技术成熟、价格透明度高，选型难度不大。包括现在的操作系统、数据库等系统软件也是如此。而ERP等应用软件则与用户需求密切相关，决定着信息系统的成败，涉及企业管理的方方面面，需要相当的实施周期。因此，应该把ERP作为企业信息系统选型的重点来抓。
首先，选型要考虑本企业的具体需求、实施条件、管理基础、人员素质、投资能力等多方面因素，从实际出发，量力而行，不要盲目攀比，追大求全。企业在选型前一定要依据自身的条件做好前期工作，如需求的确定和量化、业务流程的梳理等。
其次，做总体规划要全面，要考虑3-5年后的需求变化和技术发展，但在具体实施时要分步进行，先易后难。没有扎实的可行性研究和总体规划，切勿贸然行事。用户选择ERP产品和厂商时一般应该考虑以下因素：
制造业ERP选型要注意的问题
摘要：企业信息系统选型的负责人一定要到这些企业实地考察，了解这些案例的成败得失，做到心中有数。必须说明的一点是，决不能采用价格一刀切模式，将压价作为选型的唯一手段，这样做的后果势必增加项目的风险。
国家863有关专家认为，在制造业信息化中，ERP等应用软件既是重点，又是难点。难就难在它不仅仅是技术项目，更是一项系统工程，既覆盖企业管理的全方位，也涉及生产制造的全过程，而制造业企业又是ERP的主要用户。据CCID 2003年市场调查显示，尽管能源企业信息化投资大，但其ERP仅占6.5%;流通企业也是热点，但ERP只占19.2%;而制造业企业ERP要占到63.1%，制造业显然是ERP厂商必须重视的大市场。
总结多年的经验和教训，制造业企业已就信息系统建设普遍达成了下述共识：上信息系统，应用软件是重点，选择合作伙伴是关键，采用ERP等商品化软件是趋势。
当初企业上信息系统，选型只重视计算机、网络基础设施等硬件设备，而这些产品相对来说，品牌高度集中、技术成熟、价格透明度高，选型难度不大。包括现在的操作系统、数据库等系统软件也是如此。而ERP等应用软件则与用户需求密切相关，决定着信息系统的成败，涉及企业管理的方方面面，需要相当的实施周期。因此，应该把ERP作为企业信息系统选型的重点来抓。
首先，选型要考虑本企业的具体需求、实施条件、管理基础、人员素质、投资能力等多方面因素，从实际出发，量力而行，不要盲目攀比，追大求全。企业在选型前一定要依据自身的条件做好前期工作，如需求的确定和量化、业务流程的梳理等。
其次，做总体规划要全面，要考虑3-5年后的需求变化和技术发展，但在具体实施时要分步进行，先易后难。没有扎实的可行性研究和总体规划，切勿贸然行事。用户选择ERP产品和厂商时一般应该考虑以下因素：
摘要：企业信息系统选型的负责人一定要到这些企业实地考察，了解这些案例的成败得失，做到心中有数。必须说明的一点是，决不能采用价格一刀切模式，将压价作为选型的唯一手段，这样做的后果势必增加项目的风险。
国家863有关专家认为，在制造业信息化中，ERP等应用软件既是重点，又是难点。难就难在它不仅仅是技术项目，更是一项系统工程，既覆盖企业管理的全方位，也涉及生产制造的全过程，而制造业企业又是ERP的主要用户。据CCID 2003年市场调查显示，尽管能源企业信息化投资大，但其ERP仅占6.5%;流通企业也是热点，但ERP只占19.2%;而制造业企业ERP要占到63.1%，制造业显然是ERP厂商必须重视的大市场。
总结多年的经验和教训，制造业企业已就信息系统建设普遍达成了下述共识：上信息系统，应用软件是重点，选择合作伙伴是关键，采用ERP等商品化软件是趋势。
当初企业上信息系统，选型只重视计算机、网络基础设施等硬件设备，而这些产品相对来说，品牌高度集中、技术成熟、价格透明度高，选型难度不大。包括现在的操作系统、数据库等系统软件也是如此。而ERP等应用软件则与用户需求密切相关，决定着信息系统的成败，涉及企业管理的方方面面，需要相当的实施周期。因此，应该把ERP作为企业信息系统选型的重点来抓。
首先，选型要考虑本企业的具体需求、实施条件、管理基础、人员素质、投资能力等多方面因素，从实际出发，量力而行，不要盲目攀比，追大求全。企业在选型前一定要依据自身的条件做好前期工作，如需求的确定和量化、业务流程的梳理等。
其次，做总体规划要全面，要考虑3-5年后的需求变化和技术发展，但在具体实施时要分步进行，先易后难。没有扎实的可行性研究和总体规划，切勿贸然行事。用户选择ERP产品和厂商时一般应该考虑以下因素：
中小企业信息化要突破瓶颈把握时机
摘要：中小企业信息化的核心问题是企业的战略发展和变革的问题，如果不进行战略定位和业务变革，信息化也只是一堆无用之物。中小企业瓶颈之一：企业文化中小企业往往在成长初期依赖于老板的个人魅力，但随着企业的发展壮大，会越来越不适应。
在许多会议或者售前与企业沟通的过程中，很多企业都会问：信息化有什么用？我们应该什么时间进行信息化？实际上，很多企业都没有清晰的认识到信息化的本质，汉拓咨询一直在引导企业能够认识到：不要为了信息化而信息化，而是因为企业的战略发展和业务变革，才需要信息化来支撑！
国内的企业，尤其是中小型企业，更面对这样的问题。中小企业要生存，要竞争，因此在不断的进行发展和变革，以适应愈加激烈和残酷的市场环境。而大部分中小企业都会遇到类似的问题：过于依赖创始人的魅力、家族式结构、老板拍脑袋式决策、粗放型管理、结果考核等等，在规模和业务发展到一定阶段，便一点点的呈现出不同的瓶颈。所以，中小企业信息化的核心问题是企业的战略发展和变革的问题，如果不进行战略定位和业务变革，信息化也只是一堆无用之物。
摘要：中小企业信息化的核心问题是企业的战略发展和变革的问题，如果不进行战略定位和业务变革，信息化也只是一堆无用之物。中小企业瓶颈之一：企业文化中小企业往往在成长初期依赖于老板的个人魅力，但随着企业的发展壮大，会越来越不适应。
在许多会议或者售前与企业沟通的过程中，很多企业都会问：信息化有什么用？我们应该什么时间进行信息化？实际上，很多企业都没有清晰的认识到信息化的本质，汉拓咨询一直在引导企业能够认识到：不要为了信息化而信息化，而是因为企业的战略发展和业务变革，才需要信息化来支撑！
国内的企业，尤其是中小型企业，更面对这样的问题。中小企业要生存，要竞争，因此在不断的进行发展和变革，以适应愈加激烈和残酷的市场环境。而大部分中小企业都会遇到类似的问题：过于依赖创始人的魅力、家族式结构、老板拍脑袋式决策、粗放型管理、结果考核等等，在规模和业务发展到一定阶段，便一点点的呈现出不同的瓶颈。所以，中小企业信息化的核心问题是企业的战略发展和变革的问题，如果不进行战略定位和业务变革，信息化也只是一堆无用之物。
分析企业信息化的六个阶段
摘要：这一阶段中，企业开始选定统一的数据库平台、数据管理体系和信息管理平台，统一数据的管理和使用，各部门、各系统基本实现资源整合、信息共享。企业真正把IT同管理过程结合起来，将组织内部、外部的资源充分整合和利用，从而提升了企业的竞争力和发展潜力。
美国哈佛大学教授查理诺兰提出过著名的企业信息化建设的阶段划分理论，通称“诺兰模型”，将企业信息化建设分为六个阶段：
初始阶段
计算机刚进入企业，只作为办公设备使用，应用非常少，通常用来完成一些报表统计工作，甚至大多数时候被当做打字机使用。
在这一阶段，企业对计算机基本不了解，更不清楚IT技术可以为企业带来哪些好处，解决哪些问题。
在这一阶段，IT的需求只被作为简单的办公设施改善的需求来对待，采购量少，只有少数人使用，在企业内没有普及。
扩展阶段
企业对计算机有了一定了解，想利用计算机解决工作中的问题，比如进行更多的数据处理，给管理工作和业务带来便利。
于是，应用需求开始增加，企业对IT应用开始产生兴趣，并对开发软件热情高涨，投入开始大幅度增加。
但此时很容易出现盲目购机、盲目定制开发软件的现象，缺少计划和规划，因而应用水平不高，IT的整体效用无法突显。
摘要：这一阶段中，企业开始选定统一的数据库平台、数据管理体系和信息管理平台，统一数据的管理和使用，各部门、各系统基本实现资源整合、信息共享。企业真正把IT同管理过程结合起来，将组织内部、外部的资源充分整合和利用，从而提升了企业的竞争力和发展潜力。
美国哈佛大学教授查理诺兰提出过著名的企业信息化建设的阶段划分理论，通称“诺兰模型”，将企业信息化建设分为六个阶段：
初始阶段
计算机刚进入企业，只作为办公设备使用，应用非常少，通常用来完成一些报表统计工作，甚至大多数时候被当做打字机使用。
在这一阶段，企业对计算机基本不了解，更不清楚IT技术可以为企业带来哪些好处，解决哪些问题。
在这一阶段，IT的需求只被作为简单的办公设施改善的需求来对待，采购量少，只有少数人使用，在企业内没有普及。
扩展阶段
企业对计算机有了一定了解，想利用计算机解决工作中的问题，比如进行更多的数据处理，给管理工作和业务带来便利。
于是，应用需求开始增加，企业对IT应用开始产生兴趣，并对开发软件热情高涨，投入开始大幅度增加。
但此时很容易出现盲目购机、盲目定制开发软件的现象，缺少计划和规划，因而应用水平不高，IT的整体效用无法突显。
企业信息化要注重关键的控制点
摘要：企业IT应用项目建设的成功与否涉及到方方面面的因素，尤其是一些关键的控制点，最主要的有以下几个方面: 首先，定位要准确。选型不仅关系到所选的管理软件是否适合企业的管理需求，更是选择一个能在企业信息化建设方面给予长期支持的好“朋友”。
企业IT应用项目建设的成功与否涉及到方方面面的因素，尤其是一些关键的控制点，最主要的有以下几个方面:
首先，定位要准确。正如管理大师彼得·德鲁克所说，“做正确的事情永远比把事情做正确更重要”。IT应用项目的定位问题，从根本上说也就是要解决“做什么”的问题。企业在某一时期在IT应用方面进行投资与建设，肯定是要解决一些企业经营与管理上的问题
但是IT应用并不是万能的，作为企业管理者首先要分析该问题的性质，看能否通过IT项目的应用来解决。一般说来，如果是经营理念、决策或流程方面的问题，通过实施IT项目并不能解决。但如果是在决策执行中出现的问题(通常这些问题都是业务人员“心有余而力不足”导致的问题)，这类问题的大部分是可以通过实施信息化进行改善的。另外，问题是在某些点上反映出来的，但该点上的问题并不是该点上的原因造成的，而是由其它点上的因素所导致的，这里存在“点”上问题与“面”上原因的矛盾，没有良好的管理诊断是很难一下子把“脉”把准的。
摘要：企业IT应用项目建设的成功与否涉及到方方面面的因素，尤其是一些关键的控制点，最主要的有以下几个方面: 首先，定位要准确。选型不仅关系到所选的管理软件是否适合企业的管理需求，更是选择一个能在企业信息化建设方面给予长期支持的好“朋友”。
企业IT应用项目建设的成功与否涉及到方方面面的因素，尤其是一些关键的控制点，最主要的有以下几个方面:
首先，定位要准确。正如管理大师彼得·德鲁克所说，“做正确的事情永远比把事情做正确更重要”。IT应用项目的定位问题，从根本上说也就是要解决“做什么”的问题。企业在某一时期在IT应用方面进行投资与建设，肯定是要解决一些企业经营与管理上的问题
但是IT应用并不是万能的，作为企业管理者首先要分析该问题的性质，看能否通过IT项目的应用来解决。一般说来，如果是经营理念、决策或流程方面的问题，通过实施IT项目并不能解决。但如果是在决策执行中出现的问题(通常这些问题都是业务人员“心有余而力不足”导致的问题)，这类问题的大部分是可以通过实施信息化进行改善的。另外，问题是在某些点上反映出来的，但该点上的问题并不是该点上的原因造成的，而是由其它点上的因素所导致的，这里存在“点”上问题与“面”上原因的矛盾，没有良好的管理诊断是很难一下子把“脉”把准的。
贸易行业要用ERP构建“可视化”管理
摘要：在2006年，海瑞克上海准备开始业务转型时，一系列问题困扰着企业：内部信息共享不足、财务与业务协同效率待提升、客户满意度不高，等等。” 业务转型带来的困惑 海瑞克(上海)隧道机械有限公司是德国海瑞克股份公司(HerrenknechtAG)的子公司。
开展贸易业务需要怎样的ERP系统?最重要的一点就是要使管理层明确了解企业业务进展的每一步情况，将管理做到“看得见，管得着”。海瑞克(上海)隧道机械有限公司通过切身体会给出了这样的答案。
开展贸易业务需要怎样的ERP系统?最重要的一点就是要使管理层明确了解企业业务进展的每一步情况，将管理做到“看得见，管得着”。海瑞克(上海)隧道机械有限公司通过切身体会给出了这样的答案。
在2006年，海瑞克上海准备开始业务转型时，一系列问题困扰着企业：内部信息共享不足、财务与业务协同效率待提升、客户满意度不高，等等。而到今天，企业整个内部流程之间信息畅通、共享，各环节数据可实时查询，部门之间的协作效率也更加高效，实现了企业内部的“可视化”管理。而这一切都依赖于海瑞克与赛捷软件的合作，按照海瑞克(上海)隧道机械有限公司财务经理VivianSun的话说，“SageAccpac ERP解决方案成功应用之后，整个公司的管理上了一个新的台阶。”
摘要：在2006年，海瑞克上海准备开始业务转型时，一系列问题困扰着企业：内部信息共享不足、财务与业务协同效率待提升、客户满意度不高，等等。” 业务转型带来的困惑 海瑞克(上海)隧道机械有限公司是德国海瑞克股份公司(HerrenknechtAG)的子公司。
开展贸易业务需要怎样的ERP系统?最重要的一点就是要使管理层明确了解企业业务进展的每一步情况，将管理做到“看得见，管得着”。海瑞克(上海)隧道机械有限公司通过切身体会给出了这样的答案。
开展贸易业务需要怎样的ERP系统?最重要的一点就是要使管理层明确了解企业业务进展的每一步情况，将管理做到“看得见，管得着”。海瑞克(上海)隧道机械有限公司通过切身体会给出了这样的答案。
在2006年，海瑞克上海准备开始业务转型时，一系列问题困扰着企业：内部信息共享不足、财务与业务协同效率待提升、客户满意度不高，等等。而到今天，企业整个内部流程之间信息畅通、共享，各环节数据可实时查询，部门之间的协作效率也更加高效，实现了企业内部的“可视化”管理。而这一切都依赖于海瑞克与赛捷软件的合作，按照海瑞克(上海)隧道机械有限公司财务经理VivianSun的话说，“SageAccpac ERP解决方案成功应用之后，整个公司的管理上了一个新的台阶。”
利用ERP系统的管理措施 来提高企业发料准确率 神州数码ERP
摘要：企业库存的准确率主要跟原材料与半成品发料、原材料入库、成本入库三大作业有关。在ERP系统中，只要根据生产订单来进行领料，那么系统就会自动统计这张生产订单原材料的实际耗用量。
企业库存的准确率主要跟原材料与半成品发料、原材料入库、成本入库三大作业有关。如果要提高库存的准确率，那么就要从这三方面出发，携手并进，才能够提起到好的效果。在这三件任务重，原材料与半成品发料作业尤其难以管制。这主要是由两个方面的原因造成的。
一是原材料与半成品发料主要是企业内部的操作。企业可以通过制度来规范供应商的送货行为，但是要对内部员工进行控制，则难度会更加高。因为在手工操作模式下，即使有比较完善的管理制度，也会因为人情等因素，落实不下去。
二是因为原材料数量比较多。不像成品，只有少数的一些。而且对于接单生产的企业来说，可能还很少有库存成品。所以，从工作量来说，原材料发料管理要比成品入库管理多的多。若没有自动化作业工具的帮助，发料作业是企业日常工作中最耗费劳动力的一项工作。
为此，在ERP系统中，就提供了不少的管理措施，来降低发料管理中的重复劳动，提高发料的准确率。这些措施最具有代表性的有三种。
摘要：企业库存的准确率主要跟原材料与半成品发料、原材料入库、成本入库三大作业有关。在ERP系统中，只要根据生产订单来进行领料，那么系统就会自动统计这张生产订单原材料的实际耗用量。
企业库存的准确率主要跟原材料与半成品发料、原材料入库、成本入库三大作业有关。如果要提高库存的准确率，那么就要从这三方面出发，携手并进，才能够提起到好的效果。在这三件任务重，原材料与半成品发料作业尤其难以管制。这主要是由两个方面的原因造成的。
一是原材料与半成品发料主要是企业内部的操作。企业可以通过制度来规范供应商的送货行为，但是要对内部员工进行控制，则难度会更加高。因为在手工操作模式下，即使有比较完善的管理制度，也会因为人情等因素，落实不下去。
二是因为原材料数量比较多。不像成品，只有少数的一些。而且对于接单生产的企业来说，可能还很少有库存成品。所以，从工作量来说，原材料发料管理要比成品入库管理多的多。若没有自动化作业工具的帮助，发料作业是企业日常工作中最耗费劳动力的一项工作。
为此，在ERP系统中，就提供了不少的管理措施，来降低发料管理中的重复劳动，提高发料的准确率。这些措施最具有代表性的有三种。
浅谈企业ERP应用基本条件、风险与成功标志
企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础之上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 它的核心管理思想是体现对整个供应链资源进行管理的思想，精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。
ERP──Enterprise Resource Planning企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础之上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 它的核心管理思想是体现对整个供应链资源进行管理的思想，精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，以及事先计划与事中控制的思想。
ERP是由美国Garter Group Inc咨询公司首先提出的，它的形成大致经历了四个阶段：基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRP-II阶段以及ERP的形成阶段。
ERP的理论形成与实践应用是随着产品复杂性的增加、市场竞争的加剧及信息的全球化而产生和发展的。如果从1979年国内沈阳鼓风机厂引进IBM的管理系统COPICS时算起，MRP/MRPⅡ/ERP在我国已推广应用了20多年，近千家企业购买和实施了MRP/ERP软件，总共投入上百亿元，但却仅有10%～20%的企业取得了良好的实施效果，其实施成功率相比发达国家是较低的。面对我国加入WTO带来的机遇与风险，现应为中国企业提高核心竞争力而大力呼唤ERP的全面推广和探求应用的成功之径了。
企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础之上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 它的核心管理思想是体现对整个供应链资源进行管理的思想，精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。
ERP──Enterprise Resource Planning企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础之上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 它的核心管理思想是体现对整个供应链资源进行管理的思想，精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，以及事先计划与事中控制的思想。
ERP是由美国Garter Group Inc咨询公司首先提出的，它的形成大致经历了四个阶段：基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRP-II阶段以及ERP的形成阶段。
ERP的理论形成与实践应用是随着产品复杂性的增加、市场竞争的加剧及信息的全球化而产生和发展的。如果从1979年国内沈阳鼓风机厂引进IBM的管理系统COPICS时算起，MRP/MRPⅡ/ERP在我国已推广应用了20多年，近千家企业购买和实施了MRP/ERP软件，总共投入上百亿元，但却仅有10%～20%的企业取得了良好的实施效果，其实施成功率相比发达国家是较低的。面对我国加入WTO带来的机遇与风险，现应为中国企业提高核心竞争力而大力呼唤ERP的全面推广和探求应用的成功之径了。
金融危机下中国企业的发展瓶颈与出路
在过去相当长一段时间里，由于我国市场很大程度上属于机会主义市场，很多产业处于发展初期，消费者选择机会少，企业之间的竞争水平和竞争层次低，因此很多企业虽然没有核心竞争力，但是仍然可以发展壮大。导致目前面对金融危机，很多中国企业暴露出缺乏核心竞争力的通病，从而遭遇发展瓶颈。这些瓶颈具体表现在：企业战略不明晰、缺乏创新、企业信息化发展水平滞后、没有建立规范的企业治理结构等等。
企业战略不明晰
在过去的二十几年里，虽然很多中国企业依靠单一产品、单一资源，依靠企业家个人，依靠不付规则成本而成长起来。但是这些企业往往对未来没有清楚的认识，无法实现突破性发展，有些企业甚至在激烈的市场竞争中走向衰退。这就是我国企业的 “天花板”经济。这些企业中很大一部分没有战略或者战略不明晰，跟着感觉走。另一部分企业则经常调整自己的企业战略，造成企业中层管理者无所适从，企业运作效率低下，丧失一个个市场机遇，甚至走向衰落。
在过去相当长一段时间里，由于我国市场很大程度上属于机会主义市场，很多产业处于发展初期，消费者选择机会少，企业之间的竞争水平和竞争层次低，因此很多企业虽然没有核心竞争力，但是仍然可以发展壮大。导致目前面对金融危机，很多中国企业暴露出缺乏核心竞争力的通病，从而遭遇发展瓶颈。这些瓶颈具体表现在：企业战略不明晰、缺乏创新、企业信息化发展水平滞后、没有建立规范的企业治理结构等等。
企业战略不明晰
在过去的二十几年里，虽然很多中国企业依靠单一产品、单一资源，依靠企业家个人，依靠不付规则成本而成长起来。但是这些企业往往对未来没有清楚的认识，无法实现突破性发展，有些企业甚至在激烈的市场竞争中走向衰退。这就是我国企业的 “天花板”经济。这些企业中很大一部分没有战略或者战略不明晰，跟着感觉走。另一部分企业则经常调整自己的企业战略，造成企业中层管理者无所适从，企业运作效率低下，丧失一个个市场机遇，甚至走向衰落。
深化应用ERP 战略理念要先行
我国ERP应用历经二三十年的艰难历程，时至今日，无论从企业快速发展对ERP的迫切需求和人们对ERP认识的逐步深入，还是从大中型企业ERP应用水平的不断提升和ERP应用中存在的深层次问题来看，我国企业ERP应用都已经到了深化应用的阶段。那么深化应用的目标与方法是什么？笔者基于对“构建创新型国家”和“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的国家发展战略，以及“中国企业缺乏有效管理”的研究与实践，认为我国企业深化应用ERP战略的总体目标是“以深化应用ERP全面推动企业管理创新”。
深化应用ERP战略的目标与内涵
深化应用ERP战略的目标分三个层次，即宏观目标、微观目标和量化目标。具体内涵是：
宏观目标：就是在学习、研究和应用ERP的基础上，通过管理创新，改变企业传统业务模式，带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。核心是管理创新与跨越式发展。这里的“业务模式”泛指企业供应链体系中各项业务活动的方式、方法与流程。“企业管理现代化”泛指管理思想现代化、管理方法现代化、管理组织现代化和管理手段现代化。“管理水平和生产力水平”泛指一个企业的管理效率、生产效率和企业竞争力。
微观目标：就是通过深化应用ERP和管理创新，从而提高员工整体素质、重组业务模式、优化企业资源配置、加强市场预测分析、强化财务分析控制、确保连续均衡生产、压缩生产周期、降低库存量、减少资金占用、加强基础管理、加快ERP应用集成和推进企业信息化建设等。
量化目标：包括预测准确率、订单准确率、计划准确率、期量准确率、成本费用利润率、全面预算准确率、流动资产周转率、存货周转率、全员劳动生产率、信息准确率、信息利用率、管理创新比率、专业培训比率、投资利润率和投资回收期等。
我国ERP应用历经二三十年的艰难历程，时至今日，无论从企业快速发展对ERP的迫切需求和人们对ERP认识的逐步深入，还是从大中型企业ERP应用水平的不断提升和ERP应用中存在的深层次问题来看，我国企业ERP应用都已经到了深化应用的阶段。那么深化应用的目标与方法是什么？笔者基于对“构建创新型国家”和“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的国家发展战略，以及“中国企业缺乏有效管理”的研究与实践，认为我国企业深化应用ERP战略的总体目标是“以深化应用ERP全面推动企业管理创新”。
深化应用ERP战略的目标与内涵
深化应用ERP战略的目标分三个层次，即宏观目标、微观目标和量化目标。具体内涵是：
宏观目标：就是在学习、研究和应用ERP的基础上，通过管理创新，改变企业传统业务模式，带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。核心是管理创新与跨越式发展。这里的“业务模式”泛指企业供应链体系中各项业务活动的方式、方法与流程。“企业管理现代化”泛指管理思想现代化、管理方法现代化、管理组织现代化和管理手段现代化。“管理水平和生产力水平”泛指一个企业的管理效率、生产效率和企业竞争力。
微观目标：就是通过深化应用ERP和管理创新，从而提高员工整体素质、重组业务模式、优化企业资源配置、加强市场预测分析、强化财务分析控制、确保连续均衡生产、压缩生产周期、降低库存量、减少资金占用、加强基础管理、加快ERP应用集成和推进企业信息化建设等。
量化目标：包括预测准确率、订单准确率、计划准确率、期量准确率、成本费用利润率、全面预算准确率、流动资产周转率、存货周转率、全员劳动生产率、信息准确率、信息利用率、管理创新比率、专业培训比率、投资利润率和投资回收期等。
