企业管理,企业战略,企业ERP,ERP顾问
2009
10:16
157
0
随着Web 2.0概念的不断发展，企业博客和营销的概念及其应用在全球范围内受到关注，成为网络营销一个崭新的领域。虽然很多公司的企业博客营销仅仅处于摸索阶段，但也有不少公司的企业博客搞的有声有色，企业使用博客来进行对内对外交流沟通，达到增进客户关系，改善商业活动的效果。在企业博客如何做到最佳营销的目的上，我这里有一点点思考。
品牌营销是最终目的吗？
目前大部分的企业博客的目的是本企业品牌的营销，在形式上，通常是企业内部的公关或者技术人员偶尔在上面发表几篇企业新闻或者个人感想，总体来说是宣传企业文化的一种形式，最终目的是为了整个企业品牌的营销，只是营销手段更为人性化一些而已。
但是我觉得，这种形式的企业博客不足以达到博客营销的目的。
品牌营销是最终目的吗？
目前大部分的企业博客的目的是本企业品牌的营销，在形式上，通常是企业内部的公关或者技术人员偶尔在上面发表几篇企业新闻或者个人感想，总体来说是宣传企业文化的一种形式，最终目的是为了整个企业品牌的营销，只是营销手段更为人性化一些而已。
但是我觉得，这种形式的企业博客不足以达到博客营销的目的。
昨天去一家客户处调研。
目标就是帮助客户提高成交率。但成交率为什么低，我们也不知道。我们又不是那种销售神人，眼光毒到犀利，江湖经验丰富，寥寥几句直指问题关键环节与关键人的真实想法。可惜我们不是这类人，我们只能去按照路径去追根求源。书生造反三年不成，所以咨询师头头是道方案却未必能执行下去，因为执行就需要审时度势看人看利益看平衡看资源看竞争格局，甚至诱惑或者压力都会让原本可以成功的事情流产。销售神人谈笑间灰飞烟灭取消我们这帮老学究，但我们有的是耐性和仔细。古时皇帝用人，什么军机处上书房，这两类人都有。守正出奇，我深以为然。正，要守，是基础，但正之上必须要有奇，否则刚直容易折断。但奇不能此次都使用，否则操刀者必死于刀下。孙中山评价蒋介石：原则中的灵活。说的也是这个意思。老古人说的“权衡”二字也是如此意思。
目标就是帮助客户提高成交率。但成交率为什么低，我们也不知道。我们又不是那种销售神人，眼光毒到犀利，江湖经验丰富，寥寥几句直指问题关键环节与关键人的真实想法。可惜我们不是这类人，我们只能去按照路径去追根求源。书生造反三年不成，所以咨询师头头是道方案却未必能执行下去，因为执行就需要审时度势看人看利益看平衡看资源看竞争格局，甚至诱惑或者压力都会让原本可以成功的事情流产。销售神人谈笑间灰飞烟灭取消我们这帮老学究，但我们有的是耐性和仔细。古时皇帝用人，什么军机处上书房，这两类人都有。守正出奇，我深以为然。正，要守，是基础，但正之上必须要有奇，否则刚直容易折断。但奇不能此次都使用，否则操刀者必死于刀下。孙中山评价蒋介石：原则中的灵活。说的也是这个意思。老古人说的“权衡”二字也是如此意思。
制造业ERP选型要注意的问题
摘要：企业信息系统选型的负责人一定要到这些企业实地考察，了解这些案例的成败得失，做到心中有数。必须说明的一点是，决不能采用价格一刀切模式，将压价作为选型的唯一手段，这样做的后果势必增加项目的风险。
国家863有关专家认为，在制造业信息化中，ERP等应用软件既是重点，又是难点。难就难在它不仅仅是技术项目，更是一项系统工程，既覆盖企业管理的全方位，也涉及生产制造的全过程，而制造业企业又是ERP的主要用户。据CCID 2003年市场调查显示，尽管能源企业信息化投资大，但其ERP仅占6.5%;流通企业也是热点，但ERP只占19.2%;而制造业企业ERP要占到63.1%，制造业显然是ERP厂商必须重视的大市场。
总结多年的经验和教训，制造业企业已就信息系统建设普遍达成了下述共识：上信息系统，应用软件是重点，选择合作伙伴是关键，采用ERP等商品化软件是趋势。
当初企业上信息系统，选型只重视计算机、网络基础设施等硬件设备，而这些产品相对来说，品牌高度集中、技术成熟、价格透明度高，选型难度不大。包括现在的操作系统、数据库等系统软件也是如此。而ERP等应用软件则与用户需求密切相关，决定着信息系统的成败，涉及企业管理的方方面面，需要相当的实施周期。因此，应该把ERP作为企业信息系统选型的重点来抓。
首先，选型要考虑本企业的具体需求、实施条件、管理基础、人员素质、投资能力等多方面因素，从实际出发，量力而行，不要盲目攀比，追大求全。企业在选型前一定要依据自身的条件做好前期工作，如需求的确定和量化、业务流程的梳理等。
其次，做总体规划要全面，要考虑3-5年后的需求变化和技术发展，但在具体实施时要分步进行，先易后难。没有扎实的可行性研究和总体规划，切勿贸然行事。用户选择ERP产品和厂商时一般应该考虑以下因素：
摘要：企业信息系统选型的负责人一定要到这些企业实地考察，了解这些案例的成败得失，做到心中有数。必须说明的一点是，决不能采用价格一刀切模式，将压价作为选型的唯一手段，这样做的后果势必增加项目的风险。
国家863有关专家认为，在制造业信息化中，ERP等应用软件既是重点，又是难点。难就难在它不仅仅是技术项目，更是一项系统工程，既覆盖企业管理的全方位，也涉及生产制造的全过程，而制造业企业又是ERP的主要用户。据CCID 2003年市场调查显示，尽管能源企业信息化投资大，但其ERP仅占6.5%;流通企业也是热点，但ERP只占19.2%;而制造业企业ERP要占到63.1%，制造业显然是ERP厂商必须重视的大市场。
总结多年的经验和教训，制造业企业已就信息系统建设普遍达成了下述共识：上信息系统，应用软件是重点，选择合作伙伴是关键，采用ERP等商品化软件是趋势。
当初企业上信息系统，选型只重视计算机、网络基础设施等硬件设备，而这些产品相对来说，品牌高度集中、技术成熟、价格透明度高，选型难度不大。包括现在的操作系统、数据库等系统软件也是如此。而ERP等应用软件则与用户需求密切相关，决定着信息系统的成败，涉及企业管理的方方面面，需要相当的实施周期。因此，应该把ERP作为企业信息系统选型的重点来抓。
首先，选型要考虑本企业的具体需求、实施条件、管理基础、人员素质、投资能力等多方面因素，从实际出发，量力而行，不要盲目攀比，追大求全。企业在选型前一定要依据自身的条件做好前期工作，如需求的确定和量化、业务流程的梳理等。
其次，做总体规划要全面，要考虑3-5年后的需求变化和技术发展，但在具体实施时要分步进行，先易后难。没有扎实的可行性研究和总体规划，切勿贸然行事。用户选择ERP产品和厂商时一般应该考虑以下因素：
制造业ERP选型要注意的问题
摘要：企业信息系统选型的负责人一定要到这些企业实地考察，了解这些案例的成败得失，做到心中有数。必须说明的一点是，决不能采用价格一刀切模式，将压价作为选型的唯一手段，这样做的后果势必增加项目的风险。
国家863有关专家认为，在制造业信息化中，ERP等应用软件既是重点，又是难点。难就难在它不仅仅是技术项目，更是一项系统工程，既覆盖企业管理的全方位，也涉及生产制造的全过程，而制造业企业又是ERP的主要用户。据CCID 2003年市场调查显示，尽管能源企业信息化投资大，但其ERP仅占6.5%;流通企业也是热点，但ERP只占19.2%;而制造业企业ERP要占到63.1%，制造业显然是ERP厂商必须重视的大市场。
总结多年的经验和教训，制造业企业已就信息系统建设普遍达成了下述共识：上信息系统，应用软件是重点，选择合作伙伴是关键，采用ERP等商品化软件是趋势。
当初企业上信息系统，选型只重视计算机、网络基础设施等硬件设备，而这些产品相对来说，品牌高度集中、技术成熟、价格透明度高，选型难度不大。包括现在的操作系统、数据库等系统软件也是如此。而ERP等应用软件则与用户需求密切相关，决定着信息系统的成败，涉及企业管理的方方面面，需要相当的实施周期。因此，应该把ERP作为企业信息系统选型的重点来抓。
首先，选型要考虑本企业的具体需求、实施条件、管理基础、人员素质、投资能力等多方面因素，从实际出发，量力而行，不要盲目攀比，追大求全。企业在选型前一定要依据自身的条件做好前期工作，如需求的确定和量化、业务流程的梳理等。
其次，做总体规划要全面，要考虑3-5年后的需求变化和技术发展，但在具体实施时要分步进行，先易后难。没有扎实的可行性研究和总体规划，切勿贸然行事。用户选择ERP产品和厂商时一般应该考虑以下因素：
摘要：企业信息系统选型的负责人一定要到这些企业实地考察，了解这些案例的成败得失，做到心中有数。必须说明的一点是，决不能采用价格一刀切模式，将压价作为选型的唯一手段，这样做的后果势必增加项目的风险。
国家863有关专家认为，在制造业信息化中，ERP等应用软件既是重点，又是难点。难就难在它不仅仅是技术项目，更是一项系统工程，既覆盖企业管理的全方位，也涉及生产制造的全过程，而制造业企业又是ERP的主要用户。据CCID 2003年市场调查显示，尽管能源企业信息化投资大，但其ERP仅占6.5%;流通企业也是热点，但ERP只占19.2%;而制造业企业ERP要占到63.1%，制造业显然是ERP厂商必须重视的大市场。
总结多年的经验和教训，制造业企业已就信息系统建设普遍达成了下述共识：上信息系统，应用软件是重点，选择合作伙伴是关键，采用ERP等商品化软件是趋势。
当初企业上信息系统，选型只重视计算机、网络基础设施等硬件设备，而这些产品相对来说，品牌高度集中、技术成熟、价格透明度高，选型难度不大。包括现在的操作系统、数据库等系统软件也是如此。而ERP等应用软件则与用户需求密切相关，决定着信息系统的成败，涉及企业管理的方方面面，需要相当的实施周期。因此，应该把ERP作为企业信息系统选型的重点来抓。
首先，选型要考虑本企业的具体需求、实施条件、管理基础、人员素质、投资能力等多方面因素，从实际出发，量力而行，不要盲目攀比，追大求全。企业在选型前一定要依据自身的条件做好前期工作，如需求的确定和量化、业务流程的梳理等。
其次，做总体规划要全面，要考虑3-5年后的需求变化和技术发展，但在具体实施时要分步进行，先易后难。没有扎实的可行性研究和总体规划，切勿贸然行事。用户选择ERP产品和厂商时一般应该考虑以下因素：
中小企业信息化要突破瓶颈把握时机
摘要：中小企业信息化的核心问题是企业的战略发展和变革的问题，如果不进行战略定位和业务变革，信息化也只是一堆无用之物。中小企业瓶颈之一：企业文化中小企业往往在成长初期依赖于老板的个人魅力，但随着企业的发展壮大，会越来越不适应。
在许多会议或者售前与企业沟通的过程中，很多企业都会问：信息化有什么用？我们应该什么时间进行信息化？实际上，很多企业都没有清晰的认识到信息化的本质，汉拓咨询一直在引导企业能够认识到：不要为了信息化而信息化，而是因为企业的战略发展和业务变革，才需要信息化来支撑！
国内的企业，尤其是中小型企业，更面对这样的问题。中小企业要生存，要竞争，因此在不断的进行发展和变革，以适应愈加激烈和残酷的市场环境。而大部分中小企业都会遇到类似的问题：过于依赖创始人的魅力、家族式结构、老板拍脑袋式决策、粗放型管理、结果考核等等，在规模和业务发展到一定阶段，便一点点的呈现出不同的瓶颈。所以，中小企业信息化的核心问题是企业的战略发展和变革的问题，如果不进行战略定位和业务变革，信息化也只是一堆无用之物。
摘要：中小企业信息化的核心问题是企业的战略发展和变革的问题，如果不进行战略定位和业务变革，信息化也只是一堆无用之物。中小企业瓶颈之一：企业文化中小企业往往在成长初期依赖于老板的个人魅力，但随着企业的发展壮大，会越来越不适应。
在许多会议或者售前与企业沟通的过程中，很多企业都会问：信息化有什么用？我们应该什么时间进行信息化？实际上，很多企业都没有清晰的认识到信息化的本质，汉拓咨询一直在引导企业能够认识到：不要为了信息化而信息化，而是因为企业的战略发展和业务变革，才需要信息化来支撑！
国内的企业，尤其是中小型企业，更面对这样的问题。中小企业要生存，要竞争，因此在不断的进行发展和变革，以适应愈加激烈和残酷的市场环境。而大部分中小企业都会遇到类似的问题：过于依赖创始人的魅力、家族式结构、老板拍脑袋式决策、粗放型管理、结果考核等等，在规模和业务发展到一定阶段，便一点点的呈现出不同的瓶颈。所以，中小企业信息化的核心问题是企业的战略发展和变革的问题，如果不进行战略定位和业务变革，信息化也只是一堆无用之物。
分析企业信息化的六个阶段
摘要：这一阶段中，企业开始选定统一的数据库平台、数据管理体系和信息管理平台，统一数据的管理和使用，各部门、各系统基本实现资源整合、信息共享。企业真正把IT同管理过程结合起来，将组织内部、外部的资源充分整合和利用，从而提升了企业的竞争力和发展潜力。
美国哈佛大学教授查理诺兰提出过著名的企业信息化建设的阶段划分理论，通称“诺兰模型”，将企业信息化建设分为六个阶段：
初始阶段
计算机刚进入企业，只作为办公设备使用，应用非常少，通常用来完成一些报表统计工作，甚至大多数时候被当做打字机使用。
在这一阶段，企业对计算机基本不了解，更不清楚IT技术可以为企业带来哪些好处，解决哪些问题。
在这一阶段，IT的需求只被作为简单的办公设施改善的需求来对待，采购量少，只有少数人使用，在企业内没有普及。
扩展阶段
企业对计算机有了一定了解，想利用计算机解决工作中的问题，比如进行更多的数据处理，给管理工作和业务带来便利。
于是，应用需求开始增加，企业对IT应用开始产生兴趣，并对开发软件热情高涨，投入开始大幅度增加。
但此时很容易出现盲目购机、盲目定制开发软件的现象，缺少计划和规划，因而应用水平不高，IT的整体效用无法突显。
摘要：这一阶段中，企业开始选定统一的数据库平台、数据管理体系和信息管理平台，统一数据的管理和使用，各部门、各系统基本实现资源整合、信息共享。企业真正把IT同管理过程结合起来，将组织内部、外部的资源充分整合和利用，从而提升了企业的竞争力和发展潜力。
美国哈佛大学教授查理诺兰提出过著名的企业信息化建设的阶段划分理论，通称“诺兰模型”，将企业信息化建设分为六个阶段：
初始阶段
计算机刚进入企业，只作为办公设备使用，应用非常少，通常用来完成一些报表统计工作，甚至大多数时候被当做打字机使用。
在这一阶段，企业对计算机基本不了解，更不清楚IT技术可以为企业带来哪些好处，解决哪些问题。
在这一阶段，IT的需求只被作为简单的办公设施改善的需求来对待，采购量少，只有少数人使用，在企业内没有普及。
扩展阶段
企业对计算机有了一定了解，想利用计算机解决工作中的问题，比如进行更多的数据处理，给管理工作和业务带来便利。
于是，应用需求开始增加，企业对IT应用开始产生兴趣，并对开发软件热情高涨，投入开始大幅度增加。
但此时很容易出现盲目购机、盲目定制开发软件的现象，缺少计划和规划，因而应用水平不高，IT的整体效用无法突显。
企业信息化要注重关键的控制点
摘要：企业IT应用项目建设的成功与否涉及到方方面面的因素，尤其是一些关键的控制点，最主要的有以下几个方面: 首先，定位要准确。选型不仅关系到所选的管理软件是否适合企业的管理需求，更是选择一个能在企业信息化建设方面给予长期支持的好“朋友”。
企业IT应用项目建设的成功与否涉及到方方面面的因素，尤其是一些关键的控制点，最主要的有以下几个方面:
首先，定位要准确。正如管理大师彼得·德鲁克所说，“做正确的事情永远比把事情做正确更重要”。IT应用项目的定位问题，从根本上说也就是要解决“做什么”的问题。企业在某一时期在IT应用方面进行投资与建设，肯定是要解决一些企业经营与管理上的问题
但是IT应用并不是万能的，作为企业管理者首先要分析该问题的性质，看能否通过IT项目的应用来解决。一般说来，如果是经营理念、决策或流程方面的问题，通过实施IT项目并不能解决。但如果是在决策执行中出现的问题(通常这些问题都是业务人员“心有余而力不足”导致的问题)，这类问题的大部分是可以通过实施信息化进行改善的。另外，问题是在某些点上反映出来的，但该点上的问题并不是该点上的原因造成的，而是由其它点上的因素所导致的，这里存在“点”上问题与“面”上原因的矛盾，没有良好的管理诊断是很难一下子把“脉”把准的。
摘要：企业IT应用项目建设的成功与否涉及到方方面面的因素，尤其是一些关键的控制点，最主要的有以下几个方面: 首先，定位要准确。选型不仅关系到所选的管理软件是否适合企业的管理需求，更是选择一个能在企业信息化建设方面给予长期支持的好“朋友”。
企业IT应用项目建设的成功与否涉及到方方面面的因素，尤其是一些关键的控制点，最主要的有以下几个方面:
首先，定位要准确。正如管理大师彼得·德鲁克所说，“做正确的事情永远比把事情做正确更重要”。IT应用项目的定位问题，从根本上说也就是要解决“做什么”的问题。企业在某一时期在IT应用方面进行投资与建设，肯定是要解决一些企业经营与管理上的问题
但是IT应用并不是万能的，作为企业管理者首先要分析该问题的性质，看能否通过IT项目的应用来解决。一般说来，如果是经营理念、决策或流程方面的问题，通过实施IT项目并不能解决。但如果是在决策执行中出现的问题(通常这些问题都是业务人员“心有余而力不足”导致的问题)，这类问题的大部分是可以通过实施信息化进行改善的。另外，问题是在某些点上反映出来的，但该点上的问题并不是该点上的原因造成的，而是由其它点上的因素所导致的，这里存在“点”上问题与“面”上原因的矛盾，没有良好的管理诊断是很难一下子把“脉”把准的。
贸易行业要用ERP构建“可视化”管理
摘要：在2006年，海瑞克上海准备开始业务转型时，一系列问题困扰着企业：内部信息共享不足、财务与业务协同效率待提升、客户满意度不高，等等。” 业务转型带来的困惑 海瑞克(上海)隧道机械有限公司是德国海瑞克股份公司(HerrenknechtAG)的子公司。
开展贸易业务需要怎样的ERP系统?最重要的一点就是要使管理层明确了解企业业务进展的每一步情况，将管理做到“看得见，管得着”。海瑞克(上海)隧道机械有限公司通过切身体会给出了这样的答案。
开展贸易业务需要怎样的ERP系统?最重要的一点就是要使管理层明确了解企业业务进展的每一步情况，将管理做到“看得见，管得着”。海瑞克(上海)隧道机械有限公司通过切身体会给出了这样的答案。
在2006年，海瑞克上海准备开始业务转型时，一系列问题困扰着企业：内部信息共享不足、财务与业务协同效率待提升、客户满意度不高，等等。而到今天，企业整个内部流程之间信息畅通、共享，各环节数据可实时查询，部门之间的协作效率也更加高效，实现了企业内部的“可视化”管理。而这一切都依赖于海瑞克与赛捷软件的合作，按照海瑞克(上海)隧道机械有限公司财务经理VivianSun的话说，“SageAccpac ERP解决方案成功应用之后，整个公司的管理上了一个新的台阶。”
摘要：在2006年，海瑞克上海准备开始业务转型时，一系列问题困扰着企业：内部信息共享不足、财务与业务协同效率待提升、客户满意度不高，等等。” 业务转型带来的困惑 海瑞克(上海)隧道机械有限公司是德国海瑞克股份公司(HerrenknechtAG)的子公司。
开展贸易业务需要怎样的ERP系统?最重要的一点就是要使管理层明确了解企业业务进展的每一步情况，将管理做到“看得见，管得着”。海瑞克(上海)隧道机械有限公司通过切身体会给出了这样的答案。
开展贸易业务需要怎样的ERP系统?最重要的一点就是要使管理层明确了解企业业务进展的每一步情况，将管理做到“看得见，管得着”。海瑞克(上海)隧道机械有限公司通过切身体会给出了这样的答案。
在2006年，海瑞克上海准备开始业务转型时，一系列问题困扰着企业：内部信息共享不足、财务与业务协同效率待提升、客户满意度不高，等等。而到今天，企业整个内部流程之间信息畅通、共享，各环节数据可实时查询，部门之间的协作效率也更加高效，实现了企业内部的“可视化”管理。而这一切都依赖于海瑞克与赛捷软件的合作，按照海瑞克(上海)隧道机械有限公司财务经理VivianSun的话说，“SageAccpac ERP解决方案成功应用之后，整个公司的管理上了一个新的台阶。”
利用ERP系统的管理措施 来提高企业发料准确率 神州数码ERP
摘要：企业库存的准确率主要跟原材料与半成品发料、原材料入库、成本入库三大作业有关。在ERP系统中，只要根据生产订单来进行领料，那么系统就会自动统计这张生产订单原材料的实际耗用量。
企业库存的准确率主要跟原材料与半成品发料、原材料入库、成本入库三大作业有关。如果要提高库存的准确率，那么就要从这三方面出发，携手并进，才能够提起到好的效果。在这三件任务重，原材料与半成品发料作业尤其难以管制。这主要是由两个方面的原因造成的。
一是原材料与半成品发料主要是企业内部的操作。企业可以通过制度来规范供应商的送货行为，但是要对内部员工进行控制，则难度会更加高。因为在手工操作模式下，即使有比较完善的管理制度，也会因为人情等因素，落实不下去。
二是因为原材料数量比较多。不像成品，只有少数的一些。而且对于接单生产的企业来说，可能还很少有库存成品。所以，从工作量来说，原材料发料管理要比成品入库管理多的多。若没有自动化作业工具的帮助，发料作业是企业日常工作中最耗费劳动力的一项工作。
为此，在ERP系统中，就提供了不少的管理措施，来降低发料管理中的重复劳动，提高发料的准确率。这些措施最具有代表性的有三种。
摘要：企业库存的准确率主要跟原材料与半成品发料、原材料入库、成本入库三大作业有关。在ERP系统中，只要根据生产订单来进行领料，那么系统就会自动统计这张生产订单原材料的实际耗用量。
企业库存的准确率主要跟原材料与半成品发料、原材料入库、成本入库三大作业有关。如果要提高库存的准确率，那么就要从这三方面出发，携手并进，才能够提起到好的效果。在这三件任务重，原材料与半成品发料作业尤其难以管制。这主要是由两个方面的原因造成的。
一是原材料与半成品发料主要是企业内部的操作。企业可以通过制度来规范供应商的送货行为，但是要对内部员工进行控制，则难度会更加高。因为在手工操作模式下，即使有比较完善的管理制度，也会因为人情等因素，落实不下去。
二是因为原材料数量比较多。不像成品，只有少数的一些。而且对于接单生产的企业来说，可能还很少有库存成品。所以，从工作量来说，原材料发料管理要比成品入库管理多的多。若没有自动化作业工具的帮助，发料作业是企业日常工作中最耗费劳动力的一项工作。
为此，在ERP系统中，就提供了不少的管理措施，来降低发料管理中的重复劳动，提高发料的准确率。这些措施最具有代表性的有三种。
浅谈企业ERP应用基本条件、风险与成功标志
企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础之上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 它的核心管理思想是体现对整个供应链资源进行管理的思想，精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。
ERP──Enterprise Resource Planning企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础之上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 它的核心管理思想是体现对整个供应链资源进行管理的思想，精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，以及事先计划与事中控制的思想。
ERP是由美国Garter Group Inc咨询公司首先提出的，它的形成大致经历了四个阶段：基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRP-II阶段以及ERP的形成阶段。
ERP的理论形成与实践应用是随着产品复杂性的增加、市场竞争的加剧及信息的全球化而产生和发展的。如果从1979年国内沈阳鼓风机厂引进IBM的管理系统COPICS时算起，MRP/MRPⅡ/ERP在我国已推广应用了20多年，近千家企业购买和实施了MRP/ERP软件，总共投入上百亿元，但却仅有10%～20%的企业取得了良好的实施效果，其实施成功率相比发达国家是较低的。面对我国加入WTO带来的机遇与风险，现应为中国企业提高核心竞争力而大力呼唤ERP的全面推广和探求应用的成功之径了。
企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础之上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 它的核心管理思想是体现对整个供应链资源进行管理的思想，精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。
ERP──Enterprise Resource Planning企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础之上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 它的核心管理思想是体现对整个供应链资源进行管理的思想，精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，以及事先计划与事中控制的思想。
ERP是由美国Garter Group Inc咨询公司首先提出的，它的形成大致经历了四个阶段：基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRP-II阶段以及ERP的形成阶段。
ERP的理论形成与实践应用是随着产品复杂性的增加、市场竞争的加剧及信息的全球化而产生和发展的。如果从1979年国内沈阳鼓风机厂引进IBM的管理系统COPICS时算起，MRP/MRPⅡ/ERP在我国已推广应用了20多年，近千家企业购买和实施了MRP/ERP软件，总共投入上百亿元，但却仅有10%～20%的企业取得了良好的实施效果，其实施成功率相比发达国家是较低的。面对我国加入WTO带来的机遇与风险，现应为中国企业提高核心竞争力而大力呼唤ERP的全面推广和探求应用的成功之径了。
